汽车之家CEO秦致：做创始人需要的CEO

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只看该作者安逸板凳发表于: 2013-07-22

投名状

秦致清晰地记得他刚去汽车之家的的工号是38。“这就意味在我进入汽车之前，已经有37个人加入了这个团队，但实际上只有20多人，因为之前还有离职的。”

那时候，20多号人拥挤在北京某写字楼一间并不宽敞的办公室里。比秦致稍晚加入汽车之家、负责营销的副总裁韩松调侃道，“当时我经常开玩笑，说自己就是公司的前台，因为我的办公桌被挤到正对着门口的位置，进门的人第一个看到的就是我。”

当时，与初创期简陋的办公条件相比较，放眼望去，垂直于汽车行业的互联网媒体均势单力薄。“给你10万块钱你就得闭嘴，该删帖删帖，该写枪文写枪文，身份特别尴尬。”用户得不到有价值的信息，这类媒体也就变身为一个“用户撒泼、发表泄愤观点的地方”。与李想同于80年代年出生，2005年加入汽车之家任编辑、现为总编辑的韩路在聊到这个行业在当时的生态时仍显激动。他说，当时的互联网汽车媒体与厂商的关系，说白了就是一种简单、粗暴的买卖关系。除了各自资源不一外，从媒体自身属性的竞争力来看，“其实不存在竞争(因为大家都一样)”。

漠视用户体验、生产力落后的现状，成为李想下定决心创办汽车之家，希望改变行业格局最核心的动因。生产力落后的实例是，2005年前后，有80%的汽车网站的生产方式接近于一个简单的个人静态主页。譬如，两条内容在同一个页面需要产生关联时，其生成模式是手写代码，人工建立超级链。韩路形容，对于一个大型商业网站而言，这是极其“弱智”、“愚蠢”、效率低下的内容生产方式。

汽车之家的产品雏形始于李想创办的泡泡网所设的汽车频道。在做这个IT网站的时候，李想与团队便搭建了一个产品库。他后来把这种内容生产的模式直接移植到了汽车之家。即，给每一个汽车品牌建立了一套系统的数据库，这使得不懂技术的编辑发布文章时，只要在后台勾选相应的品牌、车型等，页面便能自动产生相应的参数配置。产品库的效果立竿见影。“我一人能干竞争对手30个人的活。”韩路说。

李想之于汽车之家的价值相当于一个优秀的产品家。多名内部人士向《创业邦》表达了高度一致的观点：他对用户体验、产品有着极为苛刻的要求、近乎偏执的热爱。专注于产品是他最明确的兴趣点，而公司的管理、运营、战略既不是他最关心的，也不是他最擅长的事。

为此，秦致对“运气”有一番感慨。“2006年，中国的汽车市场与互联网用户在同一时间井喷。汽车之家早一点出现，或晚一点出现都会错失机会。”

在李想带着一支草根团队不声不响埋头做了两年网站后，秦致在加入汽车之家的当年做了两件事，一是他对团队说，“酒香也怕巷子深”，在265的职业经历使得他本能地重视汽车之家的推广与流量；二是他立马组建了一支销售团队。

汽车之家在此之前只有一个相对独立的编辑团队。技术、销售等部门都与泡泡网捆绑在一起运作。彼时这个为两个网站共用的销售团队只有3个人，在这三个人里，还有一位员工因为怀孕而离职。至于当时的销售业绩，最少的时候一个月进账8000元，每个月的平均收入不过三五万元。

2007年8月，汽车之家成立了独立的营销中心，不到半年时间它创造了790万元的营收。而网站流量在2008年2月突破了2000万。被秦致招进汽车之家负责营销业务的韩松说：“无论是流量还是收入都成倍地增长起来。”

不要忘了，秦致之前所在的265，就是中国最能理解流量游戏的互联网公司之一。“之前我们并没有认识到导航网站的重要性，所以我来了之后首要工作就是和各大导航站谈合作，当时的价格很多人都觉得贵，但和今天的价格相比，真是天壤之别。”秦致说。

如果说流量这套打法是秦致献给“屌丝公司”的见面礼，那么，拉广告就是自己的投名状。当时的垂直汽车门户网站，其创始人大部分都是屌丝出身，而他们的广告客户，都是通过4A公司获取的，所以，当4A公司去各大知名厂商做提案的时候，一般这些汽车垂直媒体的负责人都会跟着。秦致的一个优势是，他在跨国公司工作过，能用一口流利的英语与这些潜在的客户沟通、交流。

“这正是其他屌丝创业者所不具备的。”汽车之家天使投资人、秦致的高中同班同学黄明明说。

异同

李想的性格有“急躁的一面”。秦致说，在汽车之家他和李想有着不同的处事风格。他举了个例子，他和李想在公司管理层面上的差异，就像两个处事风格不一的酒店老板：假如A在酒店大堂见到有客人把杂志放在桌子上，走的时候没有人放回报刊架，A会把相关员工叫来，拍桌子狠批一顿，即“碰到了问题会立即去解决”；而同样的情况被B看到了，B会回到总部把管理分店的副总叫来，问“咱们的管理是不是出问题了？”

秦致也和同事聊过这个事。如果只做一个店的话，A的解决方式一定好，但如果是100家店的话，就和管理有关了。“所以，当公司慢慢长大的时候，对管理团队的要求就会不太一样。”

秦致在汽车之家是从战略到管理的缔造者，这使得它从最初的以产品为驱动，转到了一个与之并行的管理为驱动的方向。“我跟人说过，汽车之家作为一个网站不是我的产品，但汽车之家作为公司是我的产品。”

2012年，秦致的角色由原来的汽车之家总裁改为CEO。李想主管网站内容，其工作向秦致汇报。有媒体问秦致，假如他和李想在决策的时候，一个要往东，另一个要往西时怎么办？秦致觉得其实并不存在这样对立的问题。因为许多决策并非来自个人意志，它最终要得到管理团队的支持，“你提出一个想法时，要看你在团队面前到底能不能站住脚。”

黄明明是汽车之家天使投资阶段的跟投者，他说李想与秦致“是两个极为互补的人”。当时他几乎同时投资了两家汽车网站，但另一家最终以300万美金的价格被出售，汽车之家能做到了今天的地位，除了市场机遇外，这与创始人及CEO两个人的完美搭配有关。作为创始人的李想，并不是一个对公司具有强烈控制欲的人，他在乎的是公司的盈利能力，只要有人把它带到一个商业上更高的地方，他自己在公司里的角色是CEO还是总裁并非那么重要。

对于李想，黄明明与薛蛮子的感受相似，“情商极高、是一个有格局意识的人。”黄明明说。投资人的身份，使他看过不少公司和创业者。他的感受是中国不乏嗅觉灵敏的草根创业者，他们都“有一招鲜”的本领，也具有把公司做成一定规模的能力，但要继续往上走的时候，却往往后续乏力。

“没有什么事是会突然发生的。”对于汽车之家的业绩，秦致显得相当淡静。当 2011年汽车之家的收入超过了5个亿时，他说，那其实是之前一点一滴累积而来的结果，“这事(业绩的增长)一直在发生，只不过没人关注而已。企业抬头看路的时候布局很重要，但布局之后埋头做事的积累也很重要。你看到任何一个业务的爆发，其实都是经过了一个3、4年累积的过程。”

黄明明说，秦致不是一个善于讲述故事的人，汽车之家即便有一天IPO，也可能不会在路演里讲述一个动人的、具有煽动性的故事。“但在未来，它具有可想象的空间。”汽车之家在过去主要做的一个动作是围绕着选车、买车进行的，而在这个动作之后，所围绕的服务是一条可以拓展的链条，且具有可想象的空间。”

韩松在来汽车之家任职主管营销的副总裁前，曾在广告行业有过数次创业的经历。“广告业有许多潜规则。”他说，“不给客户回扣是几乎不可能的事。”在这个行业他有过7、8年的历练。在加入汽车之家的时候，他在做营销时和秦致达成了一个共识：去改变一个汽车互联网媒体的行业潜规则。

2007年，汽车之家在行业里地位尚处在一个弱小的阶段。这种蚂蚁撼大象的选择，韩松觉得只是出于本能，并非刻意为之。但在当时，一个没有太多话语权的创业公司，既要做销售创造商业价值，同时又要去选择一种短期内对自己的直接利益并不友好的价值取向，并得到直属领导秦致的支持，这样的举动今天依然令他感到惊奇。

在韩路刚进入公司做网站编辑的时候，有一个很深的感受，这个行业虽然身处互联网领域，“但在同行里，作为基础服务者的编辑却不具备互联网的思维与行为。”他说，当时这些编辑大多来自传统媒体，认为做互联网只是一个介质的变化。一款新车上市，它的价格及参数配置等相关信息，在网站上要有及时的反应，但与之相关的文章往往会在3、4天之后才会出现。

为此，当时的汽车之家在对一款车进行测评后，当天就会抢先把文章发布出来。“这使得在同行里，出现了一个‘反汽车之家’的联盟——一些网站为此和厂商签了保密文件，目的是为了抑制汽车之家当天试驾当天发文章的能力。”韩路说。

汽车之家“汽车论坛”版块的独立流量，甚至超过了一些业内门户，原因只有一个——下笨功夫。

秦致曾和黄明明说，从开始做这个事起，“我们对自己的要求就是任何一个新车型上市前三到六个月，我们就要开这个车型的论坛，做到每一款都要领先所有竞争对手”。事实上，先上论坛车型介绍不难，但若每一款都做到比别人快，一年下来就把别人甩开一大截了。“听上去都是笨工夫和死力气，但是互联网里面的创业公司里聪明人太多了，愿意真正下笨工夫和死力气的人太少了。”

黄明明说，回过头来再看汽车之家，之前五、六年就是一个卖广告的垂直门户，就是这么简单的，没有任何想象力，但就是靠使笨力气，才做成一个具备10亿美金估值的公司。“秦致和李想这样的团队是很稀缺的，别人都是太聪明了，愿意用更多的时间去讨论商业模式，迷恋概念，但在执行层面上一塌糊涂。”

秦致一直强调，一家公司的业绩不是一个突然出现的结果。他对黄明明说过一句话：很多公司最开始上路的时候，它的存在不会被人看见，或被人看不起，然后是它让人看不懂。等看懂它的时候，“却发现已经追赶不上了。”

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